PARTE I - COMEÇANDO

CAPÍTULO 1 - ANIMADO

• Quando o assunto é inspiração criativa, cargos e hierarquia perdem o significado.
• Com frequência, encontrar uma solução é um empreendimento de várias etapas. Existe o problema que você conhece e está tentando resolver – pense nele como sendo uma grande árvore –, e há todos os outros problemas – pense nele como mudas de plantas – que brotam das sementes que caíram em torno dela. E esses problemas perduram depois que você derrubou a árvore.
• Mesmo depois de todos esses anos, muitas vezes sou surpreendido por problemas que existiam bem na minha frente. Para mim, o segredo para resolvê-los é encontrar formas de ver o que está e o que não está funcionando.
• Se os espectadores sentirem não apenas o movimento, mas também a intenção – ou, em outras palavras, as emoções –, então o animador realizou seu trabalho. Animar não se trata de linhas sobre o papel, mas sim de uma entidade que vive e sente.
• Abra mão do controle e confie na capacidade de inovar da sua equipe.
• Para criar um laboratório fértil, é preciso reunir diferentes espécies de pensadores e incentivar sua autonomia. "Eles [líderes de departamento de pesquisa da Universidade de Utah, o qual Ed fez parte] tinham de oferecer ajuda quando necessário, mas também se conterem e nos dar espaço".

CAPÍTULO 2 – NASCE A PIXAR

• Formulei uma política de tentar contratar pessoas mais inteligentes do que eu. Os retornos óbvios de pessoas excepcionais são que elas inovam, superam-se e, em geral, fazem com que sua empresa – e você por extensão – pareça melhor.
• Ao longo dos anos, tenho conhecido pessoas que optaram pelo caminho que parecia ser mais seguro e perderam com isso.
• Aposte sempre no melhor, mesmo que pareça ameaçador.
• Criar uma estrutura – na qual confia-se que cada um toque seus próprios projetos, no seu próprio ritmo – tem suas limitações, mas o fato de dar muita liberdade a pessoas altamente motivadas permite dar importantes saltos tecnológicos em um curto período.
• Os relacionamentos e as conexões que criamos são muito mais valiosos do que imaginamos, pois alimentam nossa inovação técnica e nossa compreensão de criatividade em geral.
• Confiar no valor da nossa inovação nem sempre é suficiente. Às vezes, é necessária a contribuição da comunidade que estamos tentando ajudar, pois, sem ela, muitas vezes somos forçados a abandonar nossos planos.
• O processo de se mover no sentido de alguma coisa – de ainda não ter chegado era o que ele [George Lucas] idealizava.
• Apesar de todo o cuidado que você toma com o talento artístico, o acabamento visual em geral não tem importância se a história está sendo bem comunicada.

CAPÍTULO 3 – UMA META DEFINIDORA

• A abordagem de Deming – e também da Toyota – dava a propriedade e a responsabilidade pela qualidade do produto às pessoas mais envolvidas na sua criação. Em vez de meramente repetir uma ação, os trabalhadores podiam sugerir mudanças, comunicar problemas e – este próximo elemento me parece particularmente importante – sentirem o orgulho por terem ajudado a corrigir o que estava errado Isso resultava em aperfeiçoamento contínuo, eliminando falhas e melhorando a qualidade.
• Embora a Toyota fosse uma organização hierárquica, ela era guiada por um princípio central democrático: não é preciso pedir permissão para assumir responsabilidade.
• Quando as pessoas gostam muito do que estão fazendo, elas se dispõem a relevar as partes do trabalho com as quais se ressentem. "Aquilo para mim foi uma revelação: as coisas boas estavam ocultando as más. Compreendi que aquela era uma coisa que eu deveria buscar: quando fatores positivos convivem com os negativos, como costuma ocorrer, as pessoas relutam em explorar aquilo que está incomodando por medo de serem taxadas como reclamonas. Compreendi também que aquele tipo de coisa, quando não corrigida, poderia infectar e destruir a Pixar".
• Estar alerta para problemas, não significa ver problemas.
• Não confunda a estrutura de comunicação com a estrutura organizacional. "Pessoas falando diretamente uma com a outra e depois informando o gerente era mais eficiente do que tentar se certificar de que tudo acontecia na ordem 'correta' e pelos canais 'adequados'."

CAPÍTULO 4 – ESTABELECENDO A IDENTIDADE DA PIXAR

• Dois princípios definidores emergiram na esteira de Toy Story:
  • 1) A História é Soberana
  • 2) Confie no processo
• Se der uma boa ideia para uma equipe medíocre, ela irá estragá-la. Se der uma ideia medíocre para uma equipe brilhante, ela irá consertá-la ou jogá-la fora e propor algo melhor.
• Conseguir a equioe certa é a condição necessária para conseguir as boas ideias.
• É fácil dizer que você quer pessoas talentosas, mas a maneira pela qual elas interagem umas com as outras é o segredo. Até mesmo as pessoas mais inteligentes podem formar uma equipe ineficaz se forem incompatíveis. Isso significa que é melhor você se concentrar em como uma equipe está se desempenhando, e não nos talentos dos seus membros. Uma boa equipe é feita de pessoas que complementam umas às outras.
• Conseguir as pessoas e a química certa é mais importante do que conseguir a ideia certa. Ideias vêm de pessoas. Portanto, elas são mais importantes que as ideias.
• Muitas pessoas pensam que ideias são singulares, como se flutuassem no éter completamente formadas e independentemente das pessoas que lutam com elas. Mas as ideias não são singulares. São forjadas através de dezenas de milhares de decisões, muitas vezes tomadas por dezenas de pessoas.
• Um filme não é uma ideia, mas milhares delas. E por trás dessas ideias há pessoas. Isso vale para produtos em geral.
• O foco nas pessoas é absolutamente central em qualquer empreendimento criativo. Encontre, desenvolva e apoie boas pessoas, e elas, por sua vez, irão descobrir, desenvolver e possuir boas ideias.
• Para garantir a qualidade, qualquer pessoa de qualquer equipe precisa ser capaz de identificar um problema e puxar o cordão para deter a linha.
• A produção de Toy Story 2 passou por alguns problemas que precisaram ser corrigidos ao longo do caminho, o que causou um enorme prejuízo emocional à equipe, que precisou se desdobrar para cumprir as entregas no prazo mantendo o padrão de qualidade Pixar. Isso fez com que surgisse outro príncipio norteador da cultura criativa: "No nívei mais básico, Toy Story 2 foi um alerta. Daí em diante, as necessidades de um filme nunca mais poderiam superar as necessidades do nosso pessoal. Precisávamos fazer mais para mantê-lo feliz. Essas estratégias foram além de estações de trabalho ergonomicamente projetadas, aulas de ioga e fisioterapia".
• Para sobreviver no longo prazo, precisamos cuidar de nós mesmos, apoiar hábitos saudáveis e encorajar nossos funcionários a ter vidas satisfatórias fora do trabalho. Além disso, a vida doméstica de todos muda à medida que eles – e seus filhos, caso os tenham – envelhecem. Isso significa criar uma cultura na qual tirar uma licença-maternidade ou paternidade não é visto como um impedimento ao avanço na carreira. Isso pode não parecer revolucionário, mas em muitas empresas, os pais sabem que as licenças têm um custo; a mensagem sem palavras que recebem é que um funcionário que realmente comprometido deseja estar no trabalho. Isso não vale na Pixar.
• Apoiar seus funcionários significa encorajá-los a alcançar um equilíbrio não apenas dizendo "Seja equilibrado!", mas também tornando mais fácil a consecução desse equilíbrio (Ter na empresa uma piscina, uma quadra de vôlei e um campo de futebol diz aos seus funcionários que você valoriza os exercícios e a vida além da mesa de trabalho).
• Mas a liderança também significa prestar muita atenção às dinâmicas em constante mutação no local de trabalho. Por exemplo, quando nossos funcionários mais jovens – os que não têm famílias – trabalham mais horas do que aqueles que têm filhos, devemos ter o cuidado de não comparar a produção desses dois grupos sem levar em conta o contexto. Não estou me referindo somente à saúde dos nossos funcionários, mas à sua produtividade e felicidade no longo prazo.
• Devemos ter flexibilidade para reconhecer e apoiar a necessidade de equilíbrio de todos os nossos funcionários.
• Repetir simplesmente as ideias não significam nada. É preciso agir – e pensar – de acordo com elas. "Repetir como um papagaio a frase "A História é Soberana" não ajudou nem um pouco os inexperientes diretores de Toy Story 2. Estou dizendo que esse princípio-guia, quando simplesmente declarado e facilmente repetido, não nos protegeu do fracasso. Na verdade, ele nos deu uma falsa garantia de que as coisas iriam dar certo".
• Devemos confiar em PESSOAS e não em processos. "O erro que havíamos cometido foi esquecer que o "processo" não tem programa, nem gosto. Ele não passa de uma ferramenta. Precisávamos assumir mais responsabilidade e a propriedade do nosso trabalho, nossa necessidade de autodisciplina e nossas metas".
  • Devo dizer que mesmo quando critico a frase "Confie no Processo" como uma ferramenta motivacional falha, ainda assim entendo a necessidade da fé em um contexto criativo.
  • "Confiar no Processo" tem o significado – para eles – de "Vá em frente, mesmo quando as coisas parecem desanimadoras". Quando confiamos no processo, dizem eles, podemos relaxar, deixar rolar. Podemos aceitar que qualquer ideia pode não funcionar e mesmo assim minimizar o nosso medo de fracasso, porque acreditamos que no fim chegaremos lá. Quando confiamos no processo, nos lembramos de que somos resistentes à desgraça, que já enfrentamos o desânimo antes e conseguimos sair. Quando confiamos no processo – ou melhor, quando confiamos nas pessoas que o usam, somos otimistas, mas também realistas. A confiança provém de saber que estamos seguros, que nossos colegas não irão nos julgar por fracassos, mas nos encorajar a continuar forçando os limites. Mas, para mim, o segredo é não permitir que essa confiança, que nossa fé, nos leve a abdicar da nossa responsabilidade pessoal.
  • O indivíduo desempenha o papel ativo, e não o processo em si.
• As pessoas adotam palavras e histórias que em geral não passam de substitutas para ação e significados reais.
• Buscar qualidade não significa que nunca vamos cometer erros. Eles são parte da criatividade. Mas quando erramos devemos nos esforçar para enfrentá-los sem cair na defensiva e com disposição para mudar.

PARTE II - PROTEGENDO O NOVO

CAPÍTULO 5 – HONESTIDADE E FRANQUEZA